De nombreux débats et conférences ont pour sujet le “virage numérique” que doivent prendre les entreprises, notamment les grands groupes du CAC 40.
Pour avoir assisté à plusieurs d’entre elles, il ressort généralement de ces rencontres que la question n’est plus là, qu’à l’évidence la transformation numérique doit se faire dans la plupart des grands groupes.
La transformation digitale de l’entreprise est souvent abordée sous deux angles distincts :
- La transformation digitale de l’offre
- La transformation digitale interne
Sur le premier point, il n’y a plus de débat. Les entreprises n’ayant pas encore intégré que l’offre doit évoluer pour satisfaire les besoins “modernes” des clients ne sont pas présentes à ce genre de manifestations et n’auront sans doute pas l’opportunité de s’y rendre encore pendant longtemps…
La transformation digitale interne
Le second point nécessite encore un important travail de conviction des top managers. Et pourtant, la logique semble implacable : pour que l’offre soit performante et ce de manière pérenne, elle doit être portée par l’ensemble de l’organisation et pour que l’organisation puisse la porter de manière efficace, elle doit culturellement évoluer pour pouvoir l’accueillir ou la faire émerger. A minima, se mettre dans des conditions de productivité ou d’efficience accrues.
La question tourne donc autour de la transformation interne et particulièrement de la transformation digitale en interne. Le concept est simple et bien connu : le bien qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur.
Bienvenue donc dans une ère où les questions qui se posent sont : Comment faisons nous pour transformer les méthodes de travail ? Comment faire pour que l’entreprise soit perméable aux usages et évolutions de la société à l’égard des nouvelles technologies?
Hackatons et journées digitales sont à l’honneur dans beaucoup de grandes organisations. Quel est l’impact mesuré en terme d’évolution des pratiques à chaque niveau de l’organisation?
Bref, comment faire, en période de changement pour ENGAGER les collaborateurs, à leur niveau, dans la transition digitale de l’organisation à laquelle ils appartiennent?
Le niveau de réponse à fournir n’est pas le même pour toutes les organisations. La marche n’est pas la même à franchir en fonction des situations particulières de chaque entreprise. Pour définir l’effort à générer en terme d’engagement des collaborateurs pour réussir sa transition digitale, deux principaux paramètres sont à prendre en compte :
La maturité digitale de l’entreprise
Pour évaluer le degré de maturité digitale de l’entreprise, il est nécessaire de faire un état des lieux intégrant les outils disponibles, leur taux d’utilisation et leur usage effectif lors des principales étapes de “production” au sein de l’organisation. L’héritage culturel et le secteur d’activité de l’entreprise y sont très structurants.
Seront ainsi évalués :
- La maturité technique : Qui traduit une appétence technique de l’organisation, ou un niveau d’investissement disponible, à déployer des solutions digitales internes et externes
- Le degré d’adoption et de bon usage : Qui traduit le niveau d’adoption des solutions mises à disposition mais aussi le travail managérial et culturel favorisant l’utilisation et le bon usage des nouveaux outils pour des tâches de fonds
Le degré d’innovation dans l’offre n’est ici pas abordé. En effet, il traduit les efforts fournis par l’entreprise pour proposer des solutions innovantes à ses clients. Le degré de maturité digitale de l’entreprise est mesuré en interne.
Le degré de disruption digitale
Le degré de disruption digitale que subit le marché dans lequel est présente l’entreprise.
Par exemple, l’entrée d’un nouvel acteur exploitant un usage client ou une technologie jusqu’ici non utilisée est un marqueur d’un marché en pleine disruption digitale.
Par nature certaines entreprises sont dans un secteur d’activité où le niveau de disruption digital est en permanence élevé. Ainsi, une entreprise dans le secteur des télécommunications ou de l’informatique évoluera par nature dans un écosystème où la prévalence de la technologie induit un niveau élevé de disruption digitale.
Nous pouvons ainsi définir 4 grands types d’entreprises :
1/ Les conservateurs : Entreprises ayant un faible enjeu de disruption digitale sur leur marché et en conséquence n’ayant pas mis en place de chantiers d’engagement ou d’investissement conséquent pour entamer une réelle transition digitale interne.
2/ Les visionnaires : Entreprises ayant actuellement un faible enjeu de disruption digitale sur leur marché mais conscientes que l’environnement peut connaître un changement rapide et que des concurrents peuvent émerger rapidement. En anticipation, l’entreprise met en place les chantiers et investissement nécessaires pour entamer une transition digitale interne concrète, impactant les process et les méthodes de travail. Ces entreprises sont en situation de confort face à leur transition digitale interne. Les pressions sont moindres, et une logique de “test and learn” est bien souvent respectée.
3/ Les actuels : Entreprises présentes dans des marchés à fort niveau de disruption digitale. Les investissements internes, budgétaires et organisationnels, nécessaires on été effectués pour que l’entreprise maintienne sa compétitivité et sa position sur son marché.
4/ Les retardataires : Entreprises n’ayant pas effectué leur transition digitale interne quand bien même exerçant dans un marché connaissant un fort niveau de disruption digital. La transition digitale interne doit être prioritaire au calendrier de ces organisations. La non-transformation de ces organisations aboutira malheureusement sur une disparition à court ou moyen terme de l’acteur concerné. La temporalité est un facteur important pour ces entreprises qui doivent connaître des changements concrets et importants à court terme.
L’engagement par l’usage
Chaque acteur est unique. Toutefois, dans les solutions internes déployées nous identifions souvent les mêmes plateformes, destinées aux mêmes usages : RSE, ERP, CRM, LMS, Mooc,…
Des réponses existent. Elles peuvent être proposées par les éditeurs des différentes solutions, elles peuvent aussi s’aborder de manière plus globale pour intégrer de manière cohérente l’ensemble des chantiers de transition digitale interne.
Il semble toutefois que deux règles d’or soient à respecter au moment de l’implémentation d’un chantier de transformation digitale interne :
1/ Se poser la question de l’usage que doivent avoir les collaborateurs de la solution plutôt que de (se) demander quels usages ils pourraient en avoir.
2/ S’assurer qu’une part suffisante d’intelligence et de budget alloué au projet est dédiée à l’accompagnement et l’engagement des collaborateurs à la solution.