Le visiteur médical, au contact des médecins, peut être le meilleur promoteur des initiatives “digitales” du laboratoire mais peut aussi être le pire détracteur.

J’aurai le plaisir d’intervenir dans quelques jours à la formation des Echos :  “Comment intégrer le digital dans son business model ? Comment agir auprès des professionnels de santé ?” http://urlz.fr/3AZn

A cette occasion, il me semblait important de partager mon (humble) expérience passée au sein de l’industrie pharmaceutique quant à la transition digitale et à la manière dont les équipes sont engagées dans cette démarche.

Maturité digitale de l’industrie pharmaceutique

Appliquée au contexte de l’industrie pharmaceutique, la transition digitale se concrétise par la mise en place d’initiatives à différents niveaux :

• Interne :  équipes commerciales et marketing
• Interne :  recherche et développement, développement clinique
• Externe :  vers les professionnels de santé, cible historique
• Externe :  en élargissant la population des professionnels de santé touchés
• Externe :  vers de nouvelles populations comme notamment les patients

Vue de l’intérieur, nous pouvions parfois avoir le sentiment que chez les principaux leaders de l’industrie, les initiatives étaient nombreuses mais peu mises en cohérences les unes avec les autres.

Une étude du MIT et de Capgemini vient confirmer ce ressenti. En identifiant 4 grandes familles d’entreprises, définies par leurs comportements face au digital :

• « Initiés » (Beginners) :
  • Equipes de management sceptiques à la valeur business d’une utilisation poussée du digital
  • Mettent en place quelques expérimentations numériques
  • Culture digitale immature
• « Opportunistes » (Fashionistas) :
  • Nombreuses utilisations avancées du digital (innovations, social, mobile) mais en silos
  • Absence de vision cible
  • Coordination et organisation sous-développée
  • Culture digitale existante mais non-diffuse
• « Conservateurs » (Conservators) :
  • Vision cible existante mais sous-développée
  • Quelques usages avancés du digital, et utilisations maîtrisées des fonctions de base du digital
  • Gouvernance digitale par silos
• « Eduqués » (« Digirati », du mélange entre Digital et Literati) :
  • Bonne vision cible
  • Gouvernance digitale centralisée
  • Nombreuses initiatives digitales, mesurables, et générant des revenus
  • Forte culture digitale

Ces quatre catégories sont qualifiées sur la base de l’intensité de leurs actions digitales et du management mis en place pour les piloter. Les « Eduqués » (Digirati) étant les plus avancés.

Voyons où se situe l’industrie pharmaceutique dans cette vue matricielle…

(source : MIT Center For Digital Business) :

L’industrie Pharmaceutique est clairement représentée comme une industrie peu mature dans son comportement face au digital. Manque de vision cible, de culture digitale des collaborateurs sont malheureusement des caractéristiques propres de cette industrie.

Quel est l’impact de ce degré de maturité sur le niveau d’adoption des collaborateurs ?

De fait, les collaborateurs évoluant dans une organisation ayant une faible culture digitale mais menant de multiples projets sans vision globale affirmée ne sont pas mis dans les meilleurs conditions pour accepter les changements.

Dans un business modèle où la force de vente “traditionnelle” est encore le principal canal d’interaction entre la cible et l’entreprise, il semble pertinent d’affirmer que les équipes (et notamment les équipes commerciales) peuvent être les meilleurs promoteurs de “l’offre” digitale des laboratoires mais peuvent aussi être les plus farouches détracteurs.

Plus qu’ailleurs donc dans l’industrie pharmaceutique, chaque nouvelle initiative digitale doit être accompagnée finement pour pouvoir gagner l’adhésion des collaborateurs. Ne pas accompagner efficacement un projet aura pour impact…aucun impact. Pire encore, si le projet n’a aucun impact, ses détracteurs se serviront de cet argument pour rendre encore plus complexe l’adoption des prochains…

Un contexte qui ne joue pas toujours en faveur d’une bonne adoption

En 2008, les visiteurs médicaux étaient encore 22 000 dans l’Hexagone. En 2014, ils n’étaient plus que 13 000 selon le Leem, le syndicat de l’industrie pharmaceutique. 

Pour prendre un raccourci, alors que des plans sociaux sont organisés régulièrement dans chaque laboratoire, les investissements digitaux sont croissants.

Il est donc facile pour certains d’établir un lien de cause à effet direct et de mettre sur le compte de l’évolution du digital et du multicanal les nombreux plans sociaux et licenciements.

Une chose est certaine : Le visiteur médical, au contact des médecins, peut être le meilleur promoteur des initiatives “digitales” du laboratoire mais peut aussi être le pire détracteur.

Définissez un plan d’adoption et allouez les ressources nécessaires

Votre nouvel outil interne, nouveau service tourné vers l’extérieur peuvent être les meilleurs, si vous ne générez pas l’adoption ils ne seront pas utilisés. Quelle frustration !

Pour faire un parallèle avec la pharma, chaque lancement produit est accompagné d’un plan de lancement, non?